Sowell a été construit par quelqu'un qui a passé trois ans à faire l'intégration des nouvelles recrues à la main, et qui en connaît chaque friction.
Ziad a passé trois ans en recrutement et en RH, dans l'hôtellerie, la restauration et l'ingénierie. Des secteurs sans rapport, et pourtant le même travail invisible partout : recopier ce que le logiciel de recrutement savait déjà, et rappeler à un manager qu'une recrue arrivait lundi.
Là où l'on recrute beaucoup, cette coordination occupe une part considérable du temps d'une équipe RH. Elle n'apparaît dans aucun indicateur. Elle devient visible le jour où, avec le volume, une relance finit par être oubliée et un accès arrive en retard.
Quatre secteurs, quatre conventions collectives, un même constat.
Le problème que Sowell résout se voit mal de l'extérieur, et on le comprend en le vivant.
Pas d'une étude de marché. Les frictions que Sowell traite sont celles que son fondateur a subies, semaine après semaine, dans quatre secteurs différents.
Ça casse sur le manager qui n'a pas été prévenu, sur la donnée qu'on retape et sur la recrue qui attend qu'on vienne lui expliquer.
Un RH ne construit pas de fonctionnalité qu'il n'aurait jamais utilisée. Sowell reste volontairement resserré sur ce qui se passe entre le moment où le candidat est retenu et la fin de la période d'essai.
Conventions collectives, période d'essai, préboarding, coordination des managers : vous n'aurez pas à expliquer votre métier avant de parler de votre problème.
Beaucoup d'outils soignent l'expérience du candidat. Sowell traite ce qui vient après le moment où le candidat est retenu, là où l'on perd des recrues sans jamais en comprendre la raison.
Les évolutions de Sowell viennent des équipes People qui l'utilisent, pas d'un comité produit qui n'a jamais préparé une arrivée.
Un logiciel d'onboarding qui n'est pas connecté au recrutement oblige à tout ressaisir.
Vingt minutes pour voir Sowell tourner sur vos cas. Sans engagement.